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„...aus dem Hamsterrad aussteigen und wieder auf die Wirkung der Arbeit schauen“

Gespräch zum Kooperationsprojekt „Wirkungsorientierung“

Im Gespräch: Dr. Gabriele Schlimper und Dr. Philipp Hoelscher

Im Jahr 2014 begannen der Paritätische Wohlfahrtsverband Berlin und die Phineo gAG, im Bereich der Wirkungsorientierung zusammenzuarbeiten. Zunächst gab es ein Pilotprojekt, an dem sich 17 Mitgliedsorganisationen des Paritätischen beteiligt haben. Nun geht das Projekt in die zweite Phase: Im April 2018 startet die berufsbegleitende Weiterbildung Wirkungsmanagement, eine Kooperation des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes Berlin, der Paritätischen Akademie gGmbH und der Phineo gAG.

Wir haben Dr. Gabriele Schlimper, Geschäftsführerin des Paritätischen Wohlfahrtsverbands Berlin, und Dr. Philipp Hoelscher, Mitglied der Geschäftsleitung und Prokurist bei Phineo, zu Geschichte und Entwicklung von Wirkungsorientierung in der sozialen Arbeit befragt. Die Fragen stellte Anne Jeglinski, Leiterin der Geschäftsstelle Bezirke beim Paritätischen Berlin.

Anne Jeglinski: Warum wurde die Kooperation gesucht, was hat der Paritätische Wohlfahrtsverband Berlin davon? Was hat Phineo davon?

Dr. Gabriele Schlimper: Ausgangspunkt war, dass in den vergangenen Jahren öffentliche Hand und Krankenkassen die sozialen Organisationen verstärkt als reinen Kostenfaktor sehen. Sie schauen nur noch auf die Kosten von sozialen Dienstleistungen, nicht auf die Ergebnisse. Dazu kommt ein großes Misstrauen zum Beispiel des Landes Berlin gegenüber gemeinnützigen Organisationen, das auf die Verfehlungen einiger weniger zurückzuführen ist – Stichwort Dienstwagen- oder Maserati-Affaire.

Eine Fehlentwicklung aus unserer Sicht ist, dass die Finanzierer sozialer Arbeit die Leistungsberechtigten immer stärker in Hilfebedarfsgruppen zerlegt haben, für die einzeln abgerechnet werden muss. Der Mensch als Ganzes gerät dabei völlig aus dem Blick – obwohl er eigentlich Ko-Produzent der Leistung sein sollte. Stattdessen herrscht bei der Leistungserbringung eine reine Produktlogik.

Schließlich stellen wir im Bereich der Zuwendungen immer mehr fest, dass das Land Berlin Angebote ausschreibt und sich für den günstigsten Anbieter entscheidet – nicht für den besten oder wirkungsvollsten.

Wir haben also gemerkt, dass wir angesichts dieser Entwicklungen etwas tun müssen. Schon in den 2000er-Jahren hatten wir uns für die Professionalisierung sozialer Arbeit mithilfe von Qualitätsmanagement-Systemen eingesetzt. 2014 haben wir uns deshalb auf den Weg gemacht und uns nach Anbietern für das Thema Wirkungsorientierung umgeschaut.

Dr. Philipp Hoelscher: Danke für diese interessante Einordnung. Da merkt man gleich: Es gibt einige Aussagen und Begriffe, die genau zu unserer Haltung bei Phineo passen. Auch wir nehmen wahr, dass der Mensch aus dem Blick geraten ist. Und die Wirkung der Arbeit. Auch die positive Herangehensweise des Paritätischen – Dinge lieber anzugehen statt sich nur über die Zustände zu beschweren oder Angst zu haben – hat uns von Anfang an gut gepasst.  

Es ist Phineos Mission, das Thema Wirkung im Bereich der gemeinnützigen Organisationen, NGOs und Sozialunternehmen voranzubringen. Dass wir dabei mit einem Verband zusammenarbeiten können, verschafft uns einen viel größeren Hebel. So können wir unsere Ansätze viel weiter verbreiten und mehr Organisationen erreichen.
Die Kooperation mit dem Paritätischen Wohlfahrtsverband war für uns natürlich auch eine tolle Gelegenheit zur Weiterentwicklung. Wir waren damals ja noch eine sehr junge Organisation.
 
Jeglinski: An Phineo wird ja immer mal wieder Kritik gerichtet, die Organisation wolle zu viel Marktwirtschaft in die soziale Arbeit bringen. Hat das bei der Kooperation eine Rolle gespielt?

Hoelscher: Nicht wirklich. Ich finde kritische Nachfragen immer gut, denke aber nicht, dass das unser Ansatz ist.
Ich fand es aber wertvoll, dass die Kollegen des Paritätischen sich von Anfang an auf offene Gespräche eingelassen haben.

Schlimper: Ja, auch wir hatten durchaus kritische Fragen, zum Beispiel wegen der Gesellschafterstruktur von Phineo. Da musste am Anfang einiges besprochen und ausdiskutiert werden.
Außerdem sprach Phineo eine völlig andere Sprache als unsere sozialen Organisationen.

Und doch haben wir beim Pilot bei beiden Gruppen, die beim Pilotprojekt dabei waren, den zuwendungsfinanzierten- und den entgeltfinanzierten Organisationen, gemerkt: Das könnte etwas werden!

Der erste Versuch ist fast gescheitert, machen wir uns nichts vor. Phineos globale Vorstellung von „Das muss wirken“ war erst einmal nicht mit unserer sozialen Welt vereinbar. Aber zum Glück gab es bei Phineo die nötige Empathie, sich wirklich auf unsere Organisationen einzulassen – zum Beispiel auf ihre Sprache.  

Das war ein wichtiger Punkt für uns: Als es nicht funktionierte, waren beide Seiten bereit, Stop zu sagen, einen Schritt zurückzutreten, das eigene Modell einen Schritt weit zu verlassen und gemeinsam etwas zu entwickeln. Beide Seiten waren bereit, sich auf den Partner einzulassen. Unsere Mitglieder haben gesagt: So wie es gerade ist, geht es nicht – was entwickeln wir stattdessen?

Hoelscher: Ja, für uns war es auf jeden Fall ein Lernprozess. Deshalb war es auch erst mal ein Pilot. Wir waren immer bereit, uns auf die Welt der sozialen Arbeit einzulassen. Es war einfach so, dass man sich näher kommen musste – und aufeinander einlassen, wenn es mal “interkulturelle” Herausforderungen gab.

Jeglinski: Was würden Sie denn sagen, was die Zusammenarbeit bei Phineo geprägt oder auch verändert hat?

Hoelscher: Wir haben viel gelernt bei dem Pilot, zum Beispiel über den Bereich der Entgeltfinanzierung. Das war für uns eine neue Herausforderung, wie Wirkung in diesem Bereich funktionieren kann.  

Wir haben auch neuen Stolz daraus gewonnen, dass wir gemerkt haben: Wir können auch diesen Bereich und diese Träger mit unserem Wirkungsansatz begeistern! Da gab es zum Beispiel einen Moment in einem der ersten Kennenlernworkshops, bei dem wir Probeübungen mit der Wirkungstreppe gemacht haben. Dabei habe ich gehört, wie ein Geschäftsführer zum anderen sagte: Mensch, so haben wir seit 20 Jahren nicht mehr miteinander geredet! Das war für mich ein echter Aha-Moment.

Jeglinski: Was haben unsere Mitgliedsorganisationen aus der Pilotphase mitgenommen?

Schlimper: Meines Erachtens hat das Projekt dazu beigetragen, dass der Frustrationsgrad in der Belegschaft der teilnehmenden Organisationen deutlich abgenommen hat. Wir merken, dass Sozialarbeiterinnen und Sozialarbeiter sowie Pädagoginnen und Pädagogen häufig frustriert sind und die Lust an dem Beruf verlieren, den sie eigentlich aus Überzeugung und mit viel Motivation begonnen haben.

Hoelscher: Das konnten wir auch feststellen. Im aktuellen System ist man bestimmt durch Kostenorientierung – man hat Fallzahlen, die man abarbeitet. Wirkungsorientierung ist eine  andere Herangehensweise, in der es mehr um Inhalte geht.

Schlimper: Das Refinanzierungssystem ist ein zentraler Steuerungsfaktor. Um das einzuordnen: Die Fallkosten sind seit 2002 nur marginal gestiegen; gleichzeitig wächst der Druck auf Arbeitgeber, nach Tarif zu bezahlen. Damit soziale Arbeit überhaupt refinanzierbar ist, braucht man höhere Fallzahlen. Die Fallmengen sind seit 2002 um rund 30 Prozent gestiegen! Dadurch verliert die soziale Arbeit ihre professionelle Autonomie.

Als Träger ist man einfach oft im Defizitbereich, und im Hamsterrad sieht man das große Ganze gar nicht mehr. Deshalb ist es ratsam, rauszutreten und wieder auf die Wirkung zu schauen. Dann können die Leute erkennen, warum sie eigentlich in den Beruf eingestiegen sind.

Hoelscher: Interessanterweise hören wir diese Perspektive besonders deutlich vom Paritätischen, obwohl wir auch mit anderen Verbänden zusammenarbeiten.

Schlimper: Das sind einfach die Aussagen unserer Mitglieder. Und ja, es zeichnet die Herangehensweise unseres Wohlfahrtsverbands aus, dass wir Herausforderungen konstruktiv und lösungsorientiert angehen.

Jeglinski: Herr Dr. Hoelscher, welchen Zusammenhang gibt es zwischen Qualitätsmanagement und Wirkungsorientierung? Können Sie das Wirkungsmodell von Phineo beschreiben?

Hoelscher: Da muss ich an ein Gespräch mit dem ehemaligen Geschäftsführer des Paritätischen, Oswald Menninger, denken, der gesagt hat: Wirkungsorientierung ist ein weiteres Element des Qualitätsmanagement im Bereich der Ergebnisqualität. Es geht einfach über das Qualitätsmanagement hinaus und ergänzt es gut.

QM ist ein Instrument, ein Werkzeug; auch Wirkungsorientierung kann man als Instrument sehen, aber nicht auf diese Funktion beschränken; tatsächlich ist Wirkungsorientierung erst mal auch eine Haltung der Organisation und der Menschen, die dort arbeiten.

Schlimper: Wenn ich das Modell der Wirkungstreppe mal für mich interpretieren darf: Ich denke, die Stufen 1 bis 3 gehören zum QM. Was dabei außen vor bleibt, ist der Blick auf die anderen Beteiligten, die Stakeholder. Ab Stufe 4 beginnt für mich die Qualitätsstufe des reflektierten Handelns; diese ist aber erst möglich, wenn die ersten Stufen durchlaufen sind, wenn das gewissermaßen „sitzt”. Ist der Wirkungsansatz also nur alter Wein in neuen Schläuchen? Nein. Einzelne Elemente kommen einem aus anderen Ansätzen bekannt vor, weil Wirkungsorientierung in einer Organisation auf Bekanntem aufbauen muss.

Hoelscher: Es ist übrigens interessant, dass Sie mich nach unserem Wirkungsmodell fragen. Wir haben viele Instrumente und Module, die wir jeweils nach Bedarf verwenden. Letztlich haben wir im Rahmen unserer Kooperation ein Wirkungsmodell entwickelt, das zum Bedarf des Paritätischen passt.

Schlimper: Das passt zu dem vorher angesprochenen Punkt, dass wir lernen mussten, eine gemeinsame Sprache zu sprechen.

Jeglinski: Was wir damit meinen, sind die in Schaubilder gefassten Methodiken, die Organisationen dabei helfen, das Ganze methodisch zu übertragen. Denn eine veränderte Haltung ist gut und wichtig – in der Alltagspraxis brauchen wir aber etwas Konkretes, das wir anwenden können.

Hoelscher: Wir arbeiten bei Phineo mit verschiedenen Modellen und Schaubildern. Letztlich geht es um wirkungsorientiertes Management. Im Grunde gehen wir von einem Standard-Organisationsführungszyklus aus: Als erstes gibt es Wirkungsziele, die man erreichen will. Was brauchen wir, was ist der gesellschaftliche Bedarf, auf den wir reagieren? Welche Ressourcen haben wir dafür zur Verfügung? Der zweite Schritt ist die Umsetzung. Als drittes kommt das, was man gemeinhin als Wirkungsmessung bezeichnet, wir nennen es lieber Wirkungsanalyse: Haben wir das erreicht, was wir erreichen wollen? Als letzten Schritt schauen wir dann: Sind die Ziele erreicht worden? Oder: Was ändern wir, was lernen wir aus der Erfahrung? Und dann geht es wieder von vorne los.

An dieses grundlegende Modell kann ich dann verschiedene Elemente andocken, z.B. die Wirkungstreppe. Was ist unser gesellschaftlicher Ansatz? Was wollen wir auf gesamtgesellschaftlicher Ebene erreichen?

Bei unseren Analysen für das Wirkt-Siegel arbeiten wir mit acht Kriterien, die wiederum Unterkriterien haben. Dann schauen wir genau hin: Was ist der eigentliche gesellschaftliche Bedarf? Hat die Organisation sich wirklich damit auseinandergesetzt? Steht da nur: Zielgruppe „Kinder“? Oder „Kinder zwischen 9 und 14, die den Bedarf X haben, in unserem Bezirk“. Hat das Angebot klare Ziele? Weiß die Organisation genau darüber Bescheid? Kennen sie genau ihre Zielgruppe? Ist das Modell in der Praxis erprobt? Gibt es eine Umfeldanalyse, um zu schauen, wie andere das machen? Werden die Ergebnisse evaluiert, und falls ja, lernt die Organisation daraus und wird die Leistung entsprechend weiterentwickelt?

Jeglinski: Inzwischen ist ja aus dem Pilot ein gemeinsames Produkt entstanden: Die Weiterbildung Wirkungsmanagement an der Paritätischen Akademie. Herr Dr. Hoelscher, welche Voraussetzungen sollte eine Organisation erfüllen, damit ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin daran teilnehmen kann?

Hoelscher: Zunächst einmal ist es wichtig, dass Geschäftsleitung und Organisation dahinterstehen und dass auch der entsprechende strukturelle Rahmen für die Umsetzung gesetzt wird, sonst sind die Teilnehmer hinterher frustriert. Dann kostet das Ganze natürlich Zeit. Wir sprechen von vier Modulen, also acht Tagen Weiterbildung plus Praxisphase dazwischen. In der Praxisphase erproben sich die Teilnehmenden durch die Durchführung eines ganz konkreten Projektes in ihrer Organisation. Sie testen das Gelernte also direkt in der Praxis und erarbeiten im besten Fall etwas nach der Logik der Wirkungsorientierung, das die Organisation dann im Arbeitsalltag nutzen kann.

Diese Praxisphase, in der sich die Teilnehmenden außerdem bei zwei Terminen zur Prozessbegleitung in Kleingruppen treffen, ist sehr wichtig, da dabei die wirkliche Lernerfahrung stattfinden kann. Die Teilnehmer haben also Lernschleifen, in denen sie das Gelernte anwenden können. Und mit ihren praktischen Fragen kommen sie zurück in die Weiterbildung.

Jeglinski: Unsere Erfahrung mit unseren Mitgliedsorganisationen ist, dass die Motivation der Mitarbeitenden durch die Weiterbildung gestiegen ist. Welche praktischen Projekte konnten denn in den Organisationen umgesetzt werden? Wie sind sie damit umgegangen?

Hoelscher: Das haben wir nicht von Anfang an vorgegeben, sondern in den Weiterbildungen ganz individuell gemeinsam mit den Teilnehmenden entwickelt. Nicht selten führte das auch zu beidseitiger Unsicherheit.

Schlimper: Diese beidseitige Irritation gehört doch zum Lernprozess dazu! Die Organisationen müssen überlegen, wo sie genau hinwollen und wo der Schuh drückt. Das ist ein Findungsprozess.
Ich kann mir vorstellen, dass man beispielsweise einen Klientenfall nimmt, bei dem einen die Unterlagen und die Finanzen in den Wahnsinn treiben. Und dann überlegt mal im Lauf der Weiterbildung, wie man den Fall auch anders betrachten kann. Menschen denken oft viel zu groß. Kleinste Projekte können ihre Wirkung entfalten in einer Weise, die man nicht voraussagen kann – das kann Modellcharakter für die Organisation haben. Es gibt keine unwichtigen, kleinen Projekte, wenn man die neue Brille aufzieht.  

Hoelscher: Zu groß zu denken, ist eine echte Herausforderung. Hier hilft zum Beispiel die Wirkungstreppe den Menschen dabei, herunterzukommen und eine simple Struktur zu haben, mit denen man konkret etwas umsetzen kann.

Schlimper: Ich freue mich wirklich auf die weitere Zusammenarbeit. Es wird sicher auch für uns als Kooperationspartner weitere Reflexionsschleifen geben. Denn unser Interesse ist es auch, die gewonnenen Ergebnisse der Pilotphase für alle Mitglieder zugänglich zu machen.

Jeglinski: Zum Abschluss noch zusammenfassend die Frage: Ist die Kooperation aus Ihrer Sicht erfolgreich – und wenn ja, warum?

Hoelscher: Ja, das ist sie aus mehreren Gründen. Hauptsächlich haben wir den Eindruck, dass sich bei den Mitgliedsorganisationen etwas bewegt und dass sie ganz konkret profitieren. Das ist das wichtigste Ergebnis.
Dann haben wir als Phineo auch ganz viel gelernt. Und wir haben gemerkt, gemerkt, dass unsere Ideen auf fruchtbaren Boden fallen. Außerdem haben wir gesehen: Ja, es geht, Phineo und ein Wohlfahrtsverband können gut zusammenarbeiten.

Schlimper: Ich kann das nur wiederholen: Ja, es geht, ein Wohlfahrtsverband, soziale Organisationen und Phineo können sich gegenseitig beim Thema Wirkungsorientierung voranbringen.
Grundsätzlich finde ich gut, dass sich wieder gezeigt hat, dass es besser ist, zu agieren statt zu warten. Dann freut es mich, dass es uns gelungen ist, aus dem ursprünglichen Piloten etwas Gemeinsames zu entwickeln – die Weiterbildung ab 2018.
Es hat sich gezeigt: Es lohnt sich immer, neue Wege zu gehen.


Weitere Informationen zur Weiterbildung, die offen für alle Fachbereiche ist, finden sie hier.

Nachfragen dazu und zum Pilotprojekt beantworten:

Hans-Jürgen Wanke, Paritätischer Wohlfahrtsverband LV Berlin e.V. , 030 86 001-186
Anne Jeglinski, Paritätischer Wohlfahrtsverband LV Berlin e.V., 030 86 001-601

(Pe)

Datum, 05 | 12 | 2017